文丨张梦欣(方塘传媒编辑传播中心编辑)

2019年,三全食品全资子公司河南叁伊便利店连锁有限公司与世界500强7-eleven便利店签订协议,并获得7-eleven便利店业务在河南省的独家特许经营权。2020年10月23日,河南首家7-eleven便利店在郑州花园路国贸360商圈开业,开业当日便创造了65万元人民币的销售额,刷新其全球单日单店的销售纪录,并且在当日进店的顾客中,25至35岁的年轻群体占比90%以上。

这一数据不仅说明了郑州这个城市的消费能力及经济实力,也证明了7-eleven在中国年轻一代人群中的吸引力,就如同星巴克在年轻人心目中的地位一样,7-eleven便利的服务和种类繁多的美食在很多年轻人心目中的地位也非同一般。

在零售业更是有一种说法:“世界只有两家便利店,7-eleven便利店和其他便利店”。

作为全球最大的连锁便利商店,截止到2021年3月底,7-eleven在全世界18个国家和地区共有70750家店铺,仅在日本,每天就为约2100万的顾客提供着24小时全天候的便利服务,相当于日本每6个人中就有1个人每天在7-eleven购物。

是什么成就了如今的7-eleven?并且在时代剧烈变革的今天,为什么只有7-eleven能立于不败之地?

对此问题,《零售的本质》这本书可以说是给了我们最权威和全面的回答,并对整个零售业有着超乎寻常的穿透力和解释力——这不仅是本书作者40多年来研究7-eleven的集大成之作,也是对日本7-eleven创始人铃木敏文40多年来的经营和创新之道的完整而系统的呈现。

一、不只是一家连锁便利商店

7-eleven便利店诞生于美国,前身是成立于1927年的“南大陆制冰公司”,起初只销售冰块,后来根据当地居民的购买意愿和需求,也开始销售牛奶、鸡蛋、面包等商品,由于店铺的营业时间是从早上7点开始到晚上11点结束,1946年,美国南方公司正式将店铺改名为“7-eleven”,从而真正的揭开了便利店时代的序幕。

1973年,日本伊藤洋华堂(大型零售集团)的铃木敏文到美国视察流通产业时,发现了在美国大型商店垄断下与之和平共存的小小便利店——7-eleven便利店,为解决公司扩张与中小型商店所产生的矛盾,铃木敏文决定在日本引入7-eleven,学习其经营的技术诀窍,寻找中小型商业与大型商业共存的商业模式。

十多年后,由于美国南方公司多元化扩张失败,日本伊藤洋华堂便在1991年收购其73%的股权并成为最大的股东,使其绝处逢生,而此时日本的7-eleven早已经成为24小时全天候的连锁便利商店。2005年,日本伊藤洋华堂正式收购完成7-eleven美国公司的全部股权,并将其完全子公司化。

书中提到,2016年,日本7-eleven总部的商品部门只有150名员工,但实际担任商品开发工作的人只有100名左右,不过这100名员工却创造了超过3兆5千亿日元的年营业总额,平均每位商品部的人员都担负着350亿日元的生意。之所以如此,其背后的原因与7-eleven采取的策略联盟体制密不可分。

截止到2021年2月底,7-eleven共有从业人员13万5千多人,其中,7-eleven日本公司只有8000多名全职员工,其余员工都是加盟店、制造商和供应商的雇员,这些共同构建了7-eleven的共享经济体系——在7-eleven全球70750家店铺中,只有几百家的直营店,其余大部分都是加盟店。

而且,在与其他合作厂商的合作上7-eleven也采取了共同合作和创造的原则,即共享观念、理念和思想,共享具体目标和目的,共享顾客,共享信息,共享系统,共享经营成果等六个原则。

“没有门店的零售业,没有工厂的制造商,没有物流设施及配送中心的物流产业,没有人手的人才产业,那就是7-eleven。”

如今,在日本,7-eleven便利店几乎是万能的,从最开始的365天24小时营业,到支付水电煤、甚至是保险、税金等各类非公共事业费,发放礼品卡及电子券、电话卡及增值券,以及在店内设置seven银行atm,收发快递,传真及影印,自助洗衣等服务,到现在的送货上门,7-eleven的“便利”已经到了极致,人们只需去7-eleven便能够解决社会生产生活中所遇到的大部分需求了。

所以,客观来看,7-eleven不只是一家连锁便利商店,更是一个具有互联网基因的大型企业,并且,已经深深的融入到了所在城市和乡村生活的方方面面。

二、7-eleven带给我们的几点启示

通过对本书的阅读,带给我们的思考当然是多方面的,总结起来,至少有以下五个方面给我留下了深刻的印象,并引发了关于7-eleven和零售行业的更多探讨。

其一,“一切都彻底站在顾客的立场上来思考和实践”,这也是7-eleven创立40多年来铃木敏文一直在坚持的经营哲学。比如,为了让顾客能够吃到最新鲜的食物,7-eleven门店鲜食之类的商品都是“一日三配”,并且三餐配送的时间都是在餐点前半小时到达,还持续不断的更新商品,以至于“7-eleven的商品每年约有七成会被新商品替代”。

其二,高密度、多店化的优势扩店策略。7-eleven开店的逻辑和其它便利店开店的逻辑有些许不同,它一旦进入到一个区域,便会采取密集的门店网络分布策略,在他们看来,在一个地区开一家店与开两百家店的广告投入效果是不同的,这不仅能够提高7-eleven连锁品牌的知名度,还能够提升顾客的到店频率,以及物流的配送效率。

其三,信息即生命,掌握市场信息的人将控制整个产业。铃木敏文将自己的公司比作“营销公司”,他甚至断言:“对于其他方面的投资或花费小气些也没有关系,但在信息和沟通上的投资或花费绝对不能省。”

在7-eleven第六代综合店铺信息系统中,每个加盟店的订货数据都可以根据立地数据(距离各门店半径350米,徒步5分钟以内的家庭数)、设施数据(门店周边是否有医院或学校等设施)和长期数据(根据以往数据呈现出的相关趋势)获取,并且,每个加盟店还可以参考每30分钟就更新一次信息的实况气象台和天气预报图来决定当天需要订购的货物数量和品类。

所以,把7-eleven比作是一家大数据驱动的公司或者说是一家有着明显的科技基因的公司,一点都不为过。而且,通过7-eleven的案例,也明确的提示我们,将来在零售行业,所有的企业都必须要成为一个科技型企业,如果没有科技的加持,那么,在当下的市场竞争中便没有任何竞争力。

其四,创造新型便利商店,为顾客提供“又近又方便”的服务。在日本7-eleven创立40周年之际,铃木敏文提出要从“有7-eleven真好”向“又近又方便”迈进,无论是洞察时代变化需求所设立的账单代收、seven外送餐等服务,还是专门提供的seven银行atm机,7-eleven真正的实现了顾客所需。

其五,当下是顾客的忠诚度决定竞争优势的时代,那么,从“cs理论”来看,与之对应的便是需要提升员工对自己工作的愉悦感、价值感和自豪感,这也是凯发游戏下载的文化和企业管理中所必须面对的问题。

针对这一点带给我的冲击尤其深刻,甚至让我们突然意识到,对于像7-eleven和星巴克这样有着庞大的终端消费渠道的零售企业而言,对一线员工的管理尤其重要,甚至可以说,像星巴克这样的公司,咖啡的品质当然是重要的,但星巴克最大的竞争力可能不是咖啡,而是对于每一位员工的管理。

星巴克创始人霍华德·舒尔茨认为,星巴克的核心竞争力就是人,如果他善待自己的员工,员工就会善待他的顾客,所以星巴克把每一位员工都称作“伙伴”,并提出了不同类型的监督和非监控福利项目,以激励员工,让他们为星巴克提供充分的服务。反之,如果最终端的服务员工出现了问题,就算咖啡再好,星巴克也根本不可能成为今天的星巴克。

因此,在我们看来,所有具有大规模零售性质的企业都是一样的,企业的管理命题是永远是一个企业的核心命题,尤其是对终端员工的培训和管理,这是最大的风险所在,也是最大的竞争力所在。

7-eleven如此,星巴克亦是如此。

推荐书籍

书名:《零售的本质》

作者:[日]绪方知行/田口香世 著

出版社:机械工业出版社

出版时间:2016年6月

内容简介:

在时代的剧烈转移和变化中,有诸多因无法妥善应对而逐渐被时代所淘汰的大、中、小型的事业(商店及企业),而7-eleven 40年来不拘泥于过去的常识、共通想法、固定观念或既有概念,而是顺应时代的变化,时常进化与革新自身的状态,不断挑战新价值,持续不断地成长。

对此,作者进行追踪采访,至今已走过40个年头。通过这40多年的持续关注和追踪访问,不断地将其商业模式、成功的法则和理论介绍给世人。所以说,本书是作者40余年来研究7-eleven的集大成之作,也是可靠的研究7-eleven的书籍。

留下评论